RUS ENG ДонНТУ Портал магістрів ДонНТУ

Магістр ДонНТУ Шелест Олена Сергіївна

Шелест Олена Сергіївна

Факультет: Менеджменту та інновацій
Спеціальність: Управління персоналом та економіка праці


Тема випускної роботи:

Зарубіжні підходи до управління персоналом та їх використання в практиці українських підприємств

Науковий керівник: д.е.н., проф. Швець Ірина Борисівна



Матеріали до теми випускної роботи: Про автора

Реферат з теми випускної роботи


Вступ

На сьогоднішній день формування систем управління персоналом на українських підприємствах фактично будується без урахування сучасних тенденцій у розвитку світової економіки. Це спричиняє відставання вітчизняних підприємств у рівні конкурентоспроможності, яке виражається у низькій якості рішень і дій, продуктивності праці, відсутності інновацій. Вирішення проблем лежить у плоскості роботи з персоналом, оскільки в ефективному управлінні людськими ресурсами прихований найбільший потенціал для розвитку і підвищення ефективності функціонування підприємства.

У системі управління персоналом необхідна наявність таких моделей й інструментів, які б дозволяли сфокусуватися на ключових процесах, що відбуваються на підприємстві. Актуальність даного питання підтверджує досвід зарубіжних компаній, який свідчить про успішну реалізацію системи управління шляхом використання наочного відображення основних напрямків господарської діяльності і процесу залучення в них людських ресурсів. У зв'язку з цим метою дослідження є аналіз особливостей використання специфічних інструментів управління персоналом в практиці зарубіжних компаній, розгляд можливостей впровадження даних інструментів на українських підприємствах, а також розробка підходів, які можуть бути реалізовані українськими підприємствами в процесах стратегічного і поточного управління власними людськими ресурсами.

Об'єкт дослідження - практика зарубіжних компаній у сфері управління персоналом. Предмет дослідження – процеси управління персоналом підприємств та їх структурних підрозділів. Методи дослідження: формальна і діалектична логіка, кількісний і якісний аналіз, синтез, системний підхід.

Велика увага питанням узгодження цілей і завдань підприємства з можливостями персоналу, підвищення ступеня залучення співробітників у поліпшення результатів діяльності приділяється у дослідженнях фахівців зарубіжних компаній, а також консалтингових фірм з управління персоналом. Так, доцільність наочного представлення стратегічних і тактичних цілей в рамках менеджменту якості відображена в роботах японського фахівця Е. Кондо [3]. Професор Школи бізнесу університету Мічігану Д. Ульріх акцентує особливу увагу на чіткому формулюванні цілей компанії з метою балансування внутрішніх ресурсів персоналу і вимог, які пред'являються до співробітників. Американський фахівець М. Леньюс більш детально зупиняється на забезпеченні успішної реалізації моделі, що передбачає розгортання і структуризацію стратегії діяльності компанії. Аналізуючи тенденції світового менеджменту, Дмітренко Г.А. стверджує про тенденцію формування механізму управління організацією "по цілях і результатах" або т.з. цільового управління, що дозволяє встановити міру пріоритетності робіт; розробити план досягнення поставлених завдань; відстежувати, що зроблене для реалізації мети [8, c. 15]. У той же час, найбільший інтерес представляють практичні напрацювання фахівців в області управління персоналом крупних європейських компаній. Наприклад, конкретні переваги використання даного підходу досліджені і сформульовані К. Дезекюр, директором з персоналу французької компанії GGB France EURL (м. Аннесі-ле-Вьє). Необхідним також є огляд досліджень і розробок по темі роботи на локальному і національному рівнях.

Слід зазначити, що необхідним є обширніший огляд досліджень і розробок по темі роботи на локальному, національному і міжнародному рівнях.

Основні результати і апробація роботи

У магістерській роботі проведений порівняльний аналіз особливостей використання моделей й інструментів управління персоналом за кордоном. У ході досліджень окремі етапи були апробовані на міжнародних і всеукраїнських наукових конференціях. У роботі детально описані можливості формування додаткових інструментів для організації динамічного управління персоналом і контролю за процесами, що відбуваються на підприємстві, а також запропоновано розробити комп'ютерну мережеву програму з метою ефективної адаптації однієї з моделей (матриці-развертки) в умовах підприємств різних сфер діяльності. В даний час дослідницька робота направлена на розробку постановки задачі для програмної реалізації матриці, побудову системи кількісних показників для організації преміювання персоналу.

Висновки в роботі засновані на вивченні спеціальної літератури і практичного досвіду з даного питання. Представлена магістерська робота має певне теоретичне значення, а запропоновані в ній практичні рекомендації представляють інтерес для підприємств всіх сфер діяльності і дозволяють стверджувати про перспективність подальшої дослідницької роботи у даному напрямку.

РОЗДІЛ 1 Концепції стратегічного управління персоналом в практиці зарубіжних компаній

В організації діяльності служби управління персоналом (HR-департаменту) гнучким інструментом управління є зведення інформації про роботу над всіма проектами, що на даний момент здійснюються у компанії. В європейській практиці управління персоналом такий документ називається матрицею-разверткою, у якій деталізовані і наочно представлені всі напрямки роботи, а також визначені терміни і осіби, відповідальні за виконання тих або інших завдань [2, с. 9]. В даний час матриця-развертка застосовується HR-департаментом французької компанії GGB France EURL.

Матриця-развертка є сукупністю чотирьох взаємопов'язаних блоків, кожен з яких містить специфічну інформацію про поточну діяльність підприємства. Цілі, яких потрібно досягти, перераховуються в узагальненому вигляді у лівому блоці матриці «Стратегії функціонування і розвитку» (рис. 1). Якщо підприємство є великим, то для систематизації і впорядковування процесів управління доцільно виділити три рівні цілей: загальноорганізаційні, цілі групи (конкретного підрозділу або відділу) й індивідуальні цілі (кожного окремого співробітника). При цьому останні утворюють найголовніший рівень цілей підприємства, тому необхідно забезпечити інтеграцію цілей на індивідуальному і загальноорганізаційному рівнях. Узгодження ключових завдань всіх рівнів забезпечується шляхом складання матриці-развертки. На кожному рівні цілі розбиваються на завдання різного ступеню пріоритетності. Для відображення пріоритетності завдань використовуються різні умовні позначення.

В усіх підрозділах компанії знаходяться фрагменти загальної матриці-развертки, у кожному з яких деталізовані цілі конкретного підрозділу, а в блоці «Відповідальність і планування» вказані завдання, терміни їх виконання і ступінь відповідальності для кожного співробітника. В окремих вічках блоку матриці «Контроль виконання» відмічаються індивідуальні результати, що сприяє наочному представленню підсумків діяльності кожного працівника. Це допомагає підвищити зацікавленість кожного члена колективу, привернути увагу працівника до результатів індивідуальної праці й ефективності роботи всієї компанії [2, с. 12].

Пример матрицы-развертки
Рис. 1. Матриця-развертка управління людськими ресурсами підприємства
(на прикладі кафедри ДонНТУ)

Верхній блок матриці-развертки доцільно використовувати в процесі розробки стратегії фінансування компанії. Для цього необхідно, виходячи з плану грошових надходжень, вказати всі можливі джерела фінансування, які можуть бути використані для виконання намічених завдань. Оскільки в матриці представлені всі завдання у деталізованому вигляді і з визначенням конкретних термінів, то за допомогою умовних позначень в блоці «Бюджетне планування» можна вказати для кожного конкретного завдання основне і додаткове(і) джерело(а) фінансування. Це дозволить у випадку, якщо через якісь причини потреба в грошових коштах перевищить можливості основного джерела фінансування, залучити додаткові джерела.

Планування за допомогою матриці-развертки здійснюється у режимі річного циклу. Потім щокварталу керівниками виробничих, обслуговуючих і адміністративних підрозділів переглядаються і при необхідності коректуються цілі і можливості їх досягнення при зміні ситуації на ринку і в галузі (наприклад, зміни в законодавстві, вихід на ринок або відхід з нього крупних фірм, упровадження нових товарів).

Використання наочної системи обліку поточних і запланованих робіт (матриці-развертки) забезпечує наступні переваги для організації впорядкованого процесу управління:
- дозволяє сфокусуватися на цілях компанії;
- орієнтує співробітників на досягнення цілей і сприяє підвищенню ступеня їх відповідальності;
- дозволяє скоординувати зусилля окремих працівників і підрозділів, зосередити, перш за все, людські ресурси і раціонально розподілити їх використання для виконання поставлених завдань;
- дозволяє вносити корективи в режимі реального часу, якщо робота підрозділів відхилилася від цілей компанії;
- дає можливість виміряти процес руху до цілей компанії;
- дозволяє чітко виявити вплив результатів дій кожного співробітника на цілі компанії.

В цілому, конкретизація («розгортання») стратегії «виступає як ефективний інструмент фокусування організації на важливих стратегічних і тактичних цілях, що сприяє ефективному задоволенню потреб клієнтів, підтримці іміджу компанії і зрештою, прогресивному розвитку» [7]. Визначення пріоритетів і відмова від «непотрібниз» процесів дозволяють встановити законність вимог до безпосередніх виконавців і виявити безпідставні [5, с. 152]. Це, у свою чергу може служити обгрунтуванням для оцінки і заохочення корисних ініціатив і роботи співробітників. Усвідомлення працівниками своєї значущості для компанії позитивно відбивається на якості внутрішнього розвитку і організації обслуговування споживачів продукції [4]. Від якості сервісу, у свою чергу, залежить ступінь лояльності клієнтів. Підвищення рівня лояльності приводить до зростання об'ємів продажів і поліпшення фінансових показників діяльності компанії.

Представляють інтерес також напрацювання в області стратегічного управління персоналом французсько-італійської компанії STMicroelectronics (STM). В основі концепції управління персоналом STM покладені ключові моменти, схожі з тими, на яких базується побудова матриці-развертки: підвищення відповідальності персоналу за свою роботу; чітке визначення пріоритетів в діях; розуміння всіма співробітниками термінів і терміновості виконання тих або інших завдань [6, с. 14]. В практиці даної компанії використовується відмінна від матриці-развертки форма представлення цілей. Загальна концепція визначення стратегії STM називається «стратегічний каскад» і також може мати наочне відображення (рис. 2):
- місія (для чого ми працюємо);
- базові цінності (як ми себе поводимо);
- бачення (ким ми прагнемо стати);
- стратегія або «раскадровка» (наш план дій);
- система збалансованих показників (реалізація стратегії і ключові моменти);
- стратегічні ініціативи (що нам потрібно робити);
- особисті цілі (що повинен робити саме я як член колективу);
- стратегічні результати.

Каскад STM

Рис. 2. Каскад STM

Визначивши місію компанії і рухаючись послідовно від однієї сходинки «каскада» до іншої, можна бачити як відповідь на питання «навіщо?» перетворюється в отримані результати.

Цікавим також представляється досвід побудови «стратегічних карт». Їх використання дозволяє зробити стратегію підприємства більш наочною, зв'язати між собою питання «навіщо?» і «як?». Створення «стратегічних карт» є результатом роботи керівників підрозділів над двома блоками проблем: 1) визначення труднощів, з якими стикається компанія в даний час, і пошук шляхів їх подолання; 2) пошук орієнтирів і розробка перспективних планів. Розроблений поетапний план дій для кожного блоку проблем сполучає абстрактне «завтра» з конкретним «зараз», тобто стратегічні цілі з тактичними завданнями, внаслідок чого всі цілі (від низу до верху) залишаються в області стратегії [6, с. 12-13].

Порівняння двох підходів до планування і стратегічного управління персоналом дозволяє зробити висновок, що матриця-развертка і каскад цілей за своєю суттю є одним і тим самим, лише представленим під іншою точкою зору. Основна перевага «стратегічного каскада» і «стратегічних карт» полягає в тому, що процес побудови стратегічних цілей і їх конкретизація представлені лаконічно, поетапно і більш структуровано. Це дає можливість більш наочно побачити і прослідити чіткий зв'язок між стратегією, яку визначило керівництво підприємства, і особистою участю кожного співробітника в її реалізації. В той же час, головною перевагою використання матриці-развертки є можливість не лише конкретизувати цілі і завдання кожного підрозділу з урахуванням стратегії підприємства, але і виконувати оперативний контроль за їх виконанням, вчасно виявляти відхилення від плану і усувати їх причини. Використання матриці-развертки дозволяє також більш цілеспрямовано фокусувати увагу на процесі просування до цілей підприємства і індивідуальних результатах праці кожного співробітника. Крім того, структура матриці дає можливість розробити додаткові інструменти управління трудовою діяльністю працівників підприємства.

Важливим інструментом управління в зарубіжній практиці HR-менеджменту, за допомогою якого керівники можуть коректувати і направляти зусилля своїх підлеглих, є процедури визначення вкладу кожного конкретного працівника у досягнення цілей організації або оцінка результативності [9, c. 52]. Порівняння існуючих підходів до визначення "рівня вкладу" є необхідним для розробки критеріїв оцінки вкладу працівника в досягнення цілей підприємства на основі використання матриці-развертки.

РОЗДІЛ 2 Аналіз кількісного і якісного складу і структури персоналу підприємства

В другому розділі на підставі даних статистичної звітності підприємства (бази переддипломної практики) буде здійснена комплексна оцінка використання трудових ресурсів за період трьох-п'яти останніх років. Передбачається, що оцінка включатиме, зокрема, наступні аспекти:
1. Аналіз складу і професійно-кваліфікаційної структури персоналу.
2. Аналіз вікової й освітньої структури.
3. Аналіз руху робочої сили.
4. Аналіз плинності кадрів.
5. Аналіз використання трудових показників у планово-економічних розрахунках.
6. Аналіз і оцінка взаємозв'язку трудових показників і техніко-економічних показників.
7. Аналіз і оцінка впливу трудових показників на фінансові результати підприємства.

РОЗДІЛ 3 Особливості планування і залучення додаткових інструментів на основі «матриці-развертки»

Для вибору ефективних методів й інструментів управління персоналом необхідно отримати, перетворити, проаналізувати і використати різноманітні види інформації. Розгляд механізму і особливостей складання матриці-развертки дозволяє не лише виділити в ній конкретні інформаційні блоки, але і застосовувати кожен з них окремо шляхом розробки нових додаткових інструментів управління. Дана властивість забезпечує можливість розробки конкретних підходів до використання матриці та її елементів в практиці господарювання українських підприємств. Наприклад, на основі блоку «Відповідальність і планування» можуть бути складені індивідуальні плани роботи для окремих працівників. Такі плани дозволять співробітникам підприємства ефективно розподіляти час, який є в їх розпорядженні для виконання поставлених завдань, підвищити ступінь самоконтролю, а також дадуть можливість більш ефективно організувати контроль за власними діями шляхом своєчасного виявлення й усунення суб'єктивних причин відставання від графіка.

Конкретизацію можна також здійснювати по окремих завданнях. На практиці це знайде віддзеркалення в документі, де будуть вказані заходи і напроти кожного – особи, відповідальні за їх виконання, а також терміни. Такі документи дозволять бачити керівникам підрозділів і відділів, як відбувається виконання плану за тим або іншим завданням, контролювати даний процес, виявляти, який працівник вніс найбільший вклад до реалізації кожного поставленого завдання, а також своєчасно і цілеспрямовано заохочувати співробітників за виконання конкретних завдань. Крім того, складання подібних документів сприятиме підвищенню оперативності з'ясування причин відставання від графіка і своєчасній розробці шляхів їх усунення.

Оскільки керівники підрозділів можуть вносити корективи до цілей і завдань, ступеня відповідальності окремих працівників, то блок «Відповідальність і планування» доцільно також застосовувати для виявлення нових або нестандартних компетенцій, які придбав кожен співробітник за час його роботи на даному підприємстві. На основі цього може бути розроблена обгрунтована система додаткового преміювання працівників. Виявлення компетенцій за допомогою матриці-развертки може сприяти підвищенню ефективності роботи при підборі нового персоналу. Конкретизація завдань дозволить скласти докладний набір загальних і спеціальних навичок, а також особистих характеристик і здібностей до виконання тих або інших функцій, що є необхідними для кожної окремої посади з урахуванням специфіки діяльності підприємства. Це у майбутньому істотно полегшить відбір персоналу, оскільки дасть можливість структурувати оцінку кандидатів та їх порівняння між собою.

Очевидним є те, що виконання одних і тих самих функцій впродовж довгого часу знижує інтерес співробітника до процесу роботи й ефективність реалізації доручених йому завдань. Тому періодичний аналіз конкретизованих і розподілених поточних завдань, які відбиваються в блоці «Відповідальність і планування», має бути спрямований на відслідковування і регулювання змістовності роботи кожного співробітника підприємства.

Информація, яка міститься в матриці-развертці, має бути відкритою і доступною для всіх працівників підприємства. Це, по-перше, сприятиме кращому розумінню співробітниками поточних і перспективних цілей, до яких прагне в своїй діяльності підприємство. По-друге, використання матриці дозволяє створити дієвий зворотний зв'язок рядових співробітників і «головних осіб» в компанії і побудувати ефективну систему комунікацій [1]. По-третє, надання керівництвом доступу до інформації про те, що відбувається в компанії, а особливо про її успіхи, є свідоцтвом пошани і довіри до своїх працівників, а також визнання значущості кожного з них в реалізації місії, бачення і завдань підприємства. В результаті кожен співробітник має чітке уявлення про важливість своєї роботи для розвитку всього підприємства. Необхідним є також використання всіх можливих джерел, де може розміщуватися інформація з матриці-развертки. При цьому інформацію слід залежно від рівня конкретизації цілей поміщати в тих або інших підрозділах і передавати через різні канали комунікації. Наприклад, на внутрішньому сайті підприємства, у департаменті з управління персоналом, у внутріфірмовому друкарському виданні доцільно розмістити головну матрицю-развертку підприємства, яка демонструє просування до запланованих цілей і відображає роботу ключових співробітників. У кожному виробничому підрозділі повинні розміщуватися, окрім головної матриці, локальні матриці-развертки (у тому числі їх окремі фрагменти), що пов'язані з діяльністю саме даного підрозділу і відповідальністю його співробітників. Одночасно локальні матриці можуть бути перетворені в графіки і діаграми, які відображатимуть успіхи діяльності співробітників підрозділу.

Для зіставлення інформації по всіх підрозділах підприємства доцільно упровадити мережеву версію матриці-развертки, що дозволить оперативно відстежувати виконання завдань в режимі «реального часу», вносити зміни й інформувати співробітників про ці зміни.

Подальше дослідження механізму й особливостей складання матриці-развертки, а також переваг її використання для організації динамічного управління і контролю на українських підприємствах передбачає:
а) розробку критеріїв оцінки вкладу працівника в досягнення цілей підприємства;
б) обгрунтування системи матеріального і морального заохочення співробітників підприємства на основі оцінки ефективності їхніх дій;
в) оцінку ризику невиконання завдань на різних рівнях конкретизації цілей підприємства;
г) розробку нових підходів до використання інформаційних блоків матриці в процесі управління персоналом;
д) постановку задачі для розробки мережевої версії матриці-развертки.

Розділ також буде містити опис комп’ютерних програм, які були використані або будуть запропоновані з метою підвищення ефективності розв’язання задач дипломної роботи, а також ілюстрації їх практичного використання.

Висновки

Таким чином, аналіз зарубіжного досвіду дозволяє зробити висновок про те, що українським підприємствам при побудові ефективних систем управління персоналом варто використовувати практичні підходи, які застосовуються за кордоном. При цьому головний акцент слід зробити на визначенні того, які завдання висувають сьогодні перед підприємством умови ринку і які цілі необхідно поставити перед собою, так само як і на зв'язку стратегії підприємства і особистих цілей кожного співробітника. Найбільш гнучким інструментом для практичної реалізації даного завдання є матриця-развертка, яка дозволяє оперативно контролювати всі процеси, що відбуваються на підприємстві. Наочне відображення ключових процесів, що відбуваються на підприємстві, і конкретизація стратегічних цілей на окремі завдання за допомогою матриці дають можливість підприємству вибрати найбільш стабільні й ефективні шляхи досягнення основних завдань. Невдачі в процесі виконання плану фокусують увагу на процесі формулювання завдань й ефективності залучення до реалізації плану людських ресурсів. Крім того, матриця-развертка може бути використана в якості досить надійного інструмента раціонального розподілу фінансових коштів підприємства, додаткового засобу досягнення необхідних фінансових результатів. Структура матриці робить можливим використання окремих інструментів в процесі управління персоналом, які повинні розроблятися з врахуванням специфіки діяльності підприємства, стратегії його розвитку і політики управління людськими ресурсами.

Література

  1. Бодрова О. Матрица эффективных коммуникаций // KADROVIK.RU. – 2006. – №0(01). – http://kadrovik.ru/-kadrovik_ru-/matrica.pdf
  2. Дезекюр К. Реструктуризация предприятия и ее влияние на вопросы управления персоналом // МенеджеR по персоналу. – 2006. – №4. – С. 4-15.
  3. Кондо Е. Хосин канри – один из подходов японского менеджмента качества // Методы менеджмента качества. – 2001. – №5. – http://www.management.com.ua/qm/qm030.html
  4. Маслов Д. Японский бизнес: все для потребителя // Консультант. – 2005. – № 5. – http://www.berator.ru/consultant/article/14
  5. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 304 с.: ил. – Парал. тит. англ.
  6. Чульфян Л. Стратегическое управление персоналом // МенеджеR по персоналу. – 2006. – №5. – С. 10-17.
  7. Matt Lanius. Achieving Breakthroughs by Using Policy Deployment // http://www.isixsigma.com/library/content/c060605a.asp#author#author
  8. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие. - 2-е изд., испр. - К.: МАУП, 2002. - 192 с.
  9. Адаменко Е. Оценка результативности персонала // МенеджеR по персоналу. – 2006. – №9. – С. 52-56.
  10. Некрасова Ю. Порталы - новый стиль работы // Управление персоналом. - 2008. - №8. - http://top-personal.ru/issue.html?1555


ДонНТУ Портал магістрів ДонНТУ Про автора



Stop the war in the industrial Donetsk region! Tomorrow may be too late!

Stop the war in the industrial Donetsk region!
Tomorrow may be too late!

Остановите войну в Донбассе!
Завтра может быть поздно!

Зупиніть війну в Донбасі!
Завтра може бути пізно!